Как система показателей отражает степень эффективности деятельности фирмы?

   На протяжении более чем тысячи лет основой развития технологий служил научный метод познания. На основании опыта появляются предположения; если эти предположения разумны, они превращаются в гипотезу; в ходе проверки гипотезы высказанная идея подтверждается или, наоборот, отвергается. В бизнесе роль гипотезы играет стратегия, получающая доказательство своей правоты (или наоборот), когда бизнес — лидеры делают ставки на то, что будет работать на рынке. Большинство руководителей высшего звена с трудом могут связать стратегию и действие, а если у них это и получается, то конкретных параметров, по которым можно четко определить успех или поражение, у них нет. Авторы книги «Сбалансированная система показателей» Роберт Каплан и Дэйвид Нортон предлагают математический подход к установлению этой связи.

   Система показателей должна отражать степень эффективности деятельности фирмы и создавать механизм обратной связи, увязывающий бизнес-стратегию с действиями руководства компании. Ее первая составляющая – набор общих финансовых показателей, которые основываются на той стадии жизненного цикла, которая присуща данному бизнесу в данный момент. Растущие компании в первую очередь направляют внимание на продажи и дол компании на рынке, а более зрелые – на удельную себестоимость и текущие затраты. Ценность предложения компании измеряется потребительскими показателями, такими как удовлетворенность потребителя, его лояльность и доля в общих затратах. Следующий набор показателей – это весь спектр внутренних параметров, относящихся к инновациям, нормальной деятельности и сервисному обслуживанию, то есть именно тем процессам, которые обеспечивают потребительскую ценность и акционерную стоимость компании. И, наконец, компании не могут существовать, не вкладывая средства в рост и развитие своих сотрудников, так что такие показатели, как, например, удовлетворенность сотрудников, также являются показателем успешности.

   Большинство серьезных руководителей начинали работать с 15-25 показателями, но быстро убеждались, что примерно 20% из них не подкрепляются реальными данными. «Если отсутствуют данные, то, скорее всего, для данной стратегической задачи не существует адекватного процесса управления». Развитие помогает распознавать провалы и промахи в тех аспектах бизнеса, которые требуют внимания.

   «Сбалансированная система показателей» — это однозначно более продвинутая система подсчета «очков». Процесс, предлагаемый авторами этой книги по менеджменту, начинается с самого верха, с уровня топ — менеджмента, на котором определяются стратегии действия и перспективы компании. Далее эти стратегические оценки должны передаваться вниз по иерархической лестнице, так, чтобы цели компании и цели каждого их сотрудников соотносились с общими стратегическими целями. Стратегические гипотезы высшего руководства должны быть подтверждены или опровергнуты с помощью обратной связи системы показателей.

   Размышления над результатами продаж, подсчетами ликвидности и перспективами движения наличности – удел практически каждого бизнес-руководителя. Привлекательность «Сбалансированной системы показателей» в том, что она показывает наличие прямой связи между стратегией высшего уровня и решениями, которые принимаются на всех уровнях организации. Вместо того, чтобы искать причины неожиданных результатов, руководители могут, наконец, увидеть отношения между внутренними индикаторами, как лидирующими, так и отстающими, и всегда скрупулезно подсчитанными финансовыми результатами.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *