Роль руководителя: «киллер» или «мама»?

Михаил Вейсберг, бизнес-тренер, m@veisberg.com

Вы можете быть киллером, а можете — мамой. Выбор за вами Мне всегда интересно в новой фирме снова убедиться, что «офис — театр, а менеджеры в нем — актеры».

Людей, которые играют на офисной сцене роли «усердного», «важного», «душа компании», «простачка», «специалиста», видно сразу.


Достаточно покрутиться в приемной, заглянуть с незначительным вопросом в один-два отдела, посидеть на совещании.

 

Интересно, что набор ролей у подчиненных всегда богаче, чем у руководителя. Наконец, ваш маркетолог может и юродивым притвориться. А директору шута играть-то не подходит.

Руководители в офисах часто одинаковые, будто отобраны какой инстанцией по стандартным лекалам — и теперь разосланы управлять в разные места. Садясь в директорское кресло, они словно примеряют робу представлений о «настоящего» руководителя. Вспоминают, например, своего первого директора или нечто увиденное у коллег — и «играют» роль правильного начальника.

Но если понаблюдать за одаренным успешным мужчиной, видно, что на совещаниях он один, а в индивидуальных беседах — другой. В лаборатории, с спецами-аналитиками он вникает и мудрит, в обладминистрации — озабоченно хмурится, переживает за страну, а с грузчиками на складе может и матюкнуться.

Иногда он, сам того не замечая, демонстрирует такой «ассортимент» поведения в различных ситуациях, хотя учебный фильм снимай. Такая «ролевая гибкость» заметно облегчает ему решение текущих проблем. Он остается хозяином ситуации, самостоятельно решая, в какой роли ему сейчас удобнее «выступить», чтобы добиться результата.

Заинтересовавшись этим «театром», я насобирал целый портфельчик директорских ролей и стал разбирать их с топами на своих тренингах. О некоторых типичные роли, полезные или даже опасны, я и собираюсь рассказать.

Роль первая. «Отец семейства» (вариант — «Наша мама») «Папой» или «мамой» в только что созданной компании руководитель становится автоматически. Уж такая фирма напоминает семью. Все здесь на виду, могут и сидеть в одной комнате, едят вместе, в туалет ходят по очереди. Все про всех известно, включая школьные проблемы детей. Поскольку функциональных инструкций, регламентов, описанных бизнес-процессов еще нет, то все — универсальные солдаты, при «непонятци» делают так, как говорит директор. Задача выживания объединяет людей.

Если вдруг на станцию поступил груз и фирме грозят штрафы за простой вагона, то офис в день закроют и все героически заниматься разгрузкой. «Папа» будет тут же — пусть он не очень мускулистый, но его пример вдохновляет всех. Если звонит сердитый заказчик, то «мама» выручит — возьмет трубку и примет огонь на себя, извинится и пообещает. Если не хватает денег при выдаче зарплаты, то «папа» распорядится, чтобы в первую очередь выдали тем, у кого дети или больные родители. А сам зарплату не возьмет, потерпит.

Руководитель часто занят тем, что учит сотрудников или помогает тем, кто слабее, справиться с работой. К нему охотно «забегают» посоветоваться. Принимать решения он предпочитает коллективно. Например, «папа» собирает всех и говорит: «Есть предложение со следующего месяца повысить цену на такую-то услугу. Какие будут идеи? ».

Директор поощряет покупку коллективных недорогих путевок или оплачивает аренду микроавтобуса для совместного выезда коллектива на природу. И сам охотно ездит, гоняет с сотрудниками в футбол.

Все бы хорошо, но постепенно забота о микроклимат и людей начинает подменять заботу о результатах деятельности компании. Результаты «маме» тоже хотелось бы иметь, но ей трудно строго требовать их от хорошей, «нашей» человека. Она старалась, но не получилось. Теперь сидит такая грустная, надо бы ее утешить.

Поскольку результаты не радуют, «папа» не может повысить людям зарплату. Но его успокаивает то, что люди в офисе — с хорошим настроением, он гордится, что оборудовал неплохую кухню, он с удовольствием занимается подарками для детей сотрудников к Новому году. «Люди у нас держатся не за зарплату, а через теплые отношения», — говорит он с гордостью.

Между тем фирма растет, сотрудников становится больше, семья разрастается и разъезжается по кабинетам, различных площадках, филиалах.

Все чаще выясняется, что подчиненные не могут договориться между собой и прибегают к директору как к посреднику. «Мама» умеет всех помирить и договориться, но все висит на таких тонких нюансах личных отношений, вырваться в отпуск начальнику никак не удается.

Проблемы нарастают, когда сильные сотрудники решаются намекнуть, что им надоела уравниловка. «Папа» понимает, что они правы, но в роли «отца семейства» не может ущемить слабеньких. Некоторые из сильнейших переходит к конкурентам.

Трудно в этой роли разделить между подразделениями ресурсы, которых всегда не хватает. Стандартное решение — всем поровну, но это тормозит развитие перспективного направления. Он получил активов, и добрая рыночная возможность утрачена.

Совсем сложно бывает «папе», когда нужно освободить слабого сотрудника или ворчуна. Этого не делают, климат потихоньку портится, хотя внешне все еще демонстрируют сплоченность.

Слабые подчиненные осваивают роли «детей». Типичный разговор: «Вы наша мама — мы ваши дети. Как скажете, так и будет ». Понятно, что «мама» «детей» выругается, но не убьет же. И скорее пожалеет, чем накажет. То есть можно слишком не напрягаться. Как получилось, так уж будет. «Мама» поймет.

Наступает момент, когда для выигрыша на рынке нужно резко изменить характер деятельности и восстановить кадровый состав, но для «мамы» это неприемлемо. Она остается со своими людьми наблюдать, как фирмы-новички, где все проще и жестче, отбирают у ее компании клиентов и территории.

Роль, которая помогала выжить на первых этапах жизни фирмы, теперь все чаще мешает, становится «обязательным» для начальника. В другом виде сотрудники его уже не воспринимают, удивляются или обижаются.

Результативно применять роль «папы» или «мамы» удается тем, кто не воспринимает это слишком искренне. Не берет близко к сердцу. Выполняет роль технически, по необходимости. На Западе такой подход называют патернализмом. То есть мы делаем вид, что по-семейному заботимся о вас, но поскольку мы — одна семья (будто говорит директор), то вам нужно повысить производительность и не требовать зарплаты в такое трудное время. И вы — члены нашей семьи — должны гневно отвергать предложения другой работы, пусть даже более интересной и лучше оплачиваемой, так что родителей не выбирают, а семью не предают.

Руководителю важно самому решать — когда он «папа», а когда нет. Не позволять сотрудникам быть детьми тогда, когда им это выгодно. Оставаться режиссером на офисном площадке, а не исполнителем роли в чужой пьесе.

Роль друга. «Киллер-чистильщик» (вариант — «Видбракувальник слабаков») Не очень приятная и не популярная, но обязательное для руководителя роль. Часто ее некому «сыграть», кроме первого лица.

Чтобы люди работали напряженно, с отдачей, бегали, а не слонялись по коридорам, периодически нужно объявлять выговоры, лишать премий и увольнять. И делать это неотвратимо и профессионально, как дорогой киллер.

Конечно, вам больше по душе поощрять людей, чем наказывать. Тем более нужно специально обратить внимание на освоение роли «киллера». Секрет ролевого портфеля в том, что большинство масок мы одеваем молниеносно, автоматически, даже не осознавая это, не контролируя свои действия. Поэтому нужно отрабатывать навык, «сажать» его на подсознание. И начинать с тренировочных действий на очевидных бесспорных случаях.

Например, программисты устроили распитие спиртных напитков на рабочем месте. Уже можно и нужно наказать, прекратить. Они еще и шумели, кто блевал в туалете. Такой случай — просто подарок для вас. Радостно берем «винтовку М-16» и прицельно, с шумом или хихиканьем и в присутствии юриста (кадровика) «отстреливаем» тех, кто явно хочет, чтобы и дальше в отделе была вседозволенность и бесконтрольность.

Найдутся среди программистов толковые, спокойные люди, которым тоже не нравился такой стиль жизни в отделе. Они подхватят дела на первых порах. Пока вы подыскивать замену. Коллеги выручат, пришлют своих программистов на два-три дня. Есть аутсорсинговые услуги, в конце концов. Никто на фирме не должен думать, что через его незаменимость ему простят систематические и грубые нарушения.

Киллер не размышляет, хорошего человека ему «заказали». Вам тоже не нужно обременять себя такой рефлексией в роли «киллера». Пообещав заранее, что такие-то действия или такие-то результаты вызовут увольнения, вы аккуратно выполняете обещанное. При этом вы не обязаны извиняться. Напротив, чувство вины должен чувствовать тот, кого увольняют. Ведь его предупредили, а он. Теперь он всех подвел.

Бывает и сложнее ситуация, когда люди ничего плохого фирме не сделали, но обстоятельства сложились так, что их нужно уволить. Потому что фирма не сможет платить им зарплату или потому что вы изменяете направление бизнеса, потому что на этом этапе развития компании вам нужны, скажем, амбициозные или те, кто знает, например, испанский язык.

Вы не должны чувствовать вину и в этом случае. Рыночная конкуренция — вещь объективная и если делать вид, что ее нет, то вы реально будете виноваты и перед собой, и перед партнерами, и перед другими сотрудниками, и перед самим бизнесом.

Киллера ценят за профессионализм: скорость, отсутствие зацепок для следствия, гарантию результата. Вам тоже нужно вести профессионально. А это значит, что у вас заранее продуманные юридически чистые варианты процедуры увольнения.

Лет семь назад, после дефолта, моя компания, как и многие другие тогда, попала в тяжелую ситуацию. Расчеты показывали, что нужно освободить 40 человек, примерно 20% работающих. Я переживал, мы сделали большой кадровый анализ, составили списки. Наконец пригласили в кабинет первую из намеченных «жертв» и сказала, запинаясь, пряча глаза, начал объяснять ситуацию. Женщина послушала немного и сказала: «Чего же вы так волнуетесь? Я все понимаю ». Тут я, конечно, не «киллера» играл.

Но попался и «непонимающий», который наотрез отказался писать заявление об увольнении. И на работу стал ходить вовремя, не удавалось запротоколировать опоздания. Я общался с ним лично, но он был настроен агрессивно, советовал мне, как себя вести.

Вот тогда мы его в недельную командировку куда райцентр Куйбышевской области и отправили «для изучения рынка и сбора маркетинговой информации». В первых он еще съездил, а от второго отказался. Отказ был запротоколировано. После этого сердобольная женщина из приемной уговорила парня все же написать заявление об увольнении. Правда, он успел написать письмо министру труда и социальной политики, но поскольку мы с юристами работали профессионально, то министру осталось только посочувствовать «исследователю рынка».

Самое, кстати, освобождать юриста и бухгалтера. Но для «киллера» неразрешимых задач нет, нужно только подготовиться, подождать удобного случая, посидеть в засаде и … «приставить дуло к виску».

Дополнительная польза будет от «показательного увольнения»: дадите информацию о нем на планерке, вспомните на собрании. Если человека уволили, то сделайте из этого историю, корпоративный миф, чтобы и дальше ваша «киллера» работа шла как по маслу. И редко возникала потребность в этой роли.

Последнее замечание — «киллер» не стреляет просто так. Коллектив должен понимать логику того, что произошло. Это не спонтанные, а очень обдуманные, проанализированы действия. Если вам хочется открыть в офисе «беспорядочную стрельбу» в разные стороны, то это уже другая роль, не «киллера». Эта роль достаточно редкая, называется она «злобный мудак». О ней — то в другой раз.

Материал размещен на сайте www. veisberg. com

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *