Индикаторы в системе управления предприятием

Олег Кузьмин, профессор, доктор экономических наук,

Ольга МЕЛЬНИК, кандидат экономических наук, доцент

Анализ эффективности деятельности предприятий независимо от субъекта оценки осуществляется с помощью финансовых показателей.

«Если Вы можете оценить то, о чем говорите, и выразить это количественно, тогда вы разбираетесь в предмете разговора, в противном случае ваши знания приблизительные и неудовлетворительные» Уильям Томпсон (лорд Кельвин), 1824-1907 гг

Исследования, проведенные Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западноевропейских компаний, показали, что около 50% компаний создают собственные системы оценки эффективности, основанные исключительно на системе финансовых показателей.

Учитывая недостаточный уровень развития менеджмента отечественных предприятий, можно утверждать, что более 90% из них при анализе результатов своей деятельности руководствуются исключительно финансовыми показателями.


Кроме этого, финансовые показатели являются ключевыми при оценке кредитоспособности, инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности отечественных предприятий финансово-кредитными учреждениями, потенциальными инвесторами, государственными органами власти и т.д.

 

Методики оценки финансового состояния предприятия, как правило, предусматривают расчет таких групп показателей: показатели ликвидности (коэффициенты покрытия, быстрой ликвидности, абсолютной ликвидности, чистый оборотный капитал); показатели финансовой устойчивости (коэффициенты автономии, финансирования, обеспечения собственными оборотными средствами, маневренности собственного капитала); показатели деловой активности (коэффициенты оборачиваемости активов, кредиторской задолженности, дебиторской задолженности, материальных запасов, основных средств, собственного капитала, сроки погашения кредиторской и дебиторской задолженности); показатели рентабельности (коэффициенты рентабельности активов, собственного капитала, деятельности, продукции) .

Оценка деятельности предприятий только финансовыми показателями являются простейшим за доступом к информации (как правило, оценивается финансовая отчетность предприятий: Баланс, Отчет о финансовых результатах, Отчет о собственном капитале, Отчет о движении денежных средств) и простотой методики расчетов показателей.

Наряду с этим финансовые показатели не могут предоставить полную информацию о все сферы деятельности организации, они, как правило, не отражают информацию о проблемных или позитивные факторы формирования на предприятии уровней рентабельности, ликвидности, деловой активности и т.д. Для этого необходимо обладать нефинансовым информации о вкусах и предпочтениях потребителей, квалификационный состав работников, внедрение инноваций, эффективность деятельности конкурентов, имидж и репутацию организации и т.д.

Для субъектов оценивания необходима приоритетная информация о перспективах развития организации, которая закладывается в конкретных финансовых и нефинансовых индикаторах, которые формируют ориентиры для управления, инвестирования, кредитования и реализации других целевых мероприятий.

В странах англосаксонской группы еще в конце 1940-х годов возникла идея использования для нужд управления определенной системы показателей вроде панели автомобиля или самолета. Одним из первых идейных генераторов в этой сфере был известный экономист и теоретик менеджмента Джозеф Джуран, который по аналогии с панелью приборов управления океанским лайнером предложил создать такую систему показателей в бизнесе, которая бы обеспечивала руководителю возможность следить за отклонениями от определенного курса или скорости и интенсивности развития и принимать обоснованные управленческие решения. Вокруг идей Джуран в научной среде развернулись оживленные дискуссии. При этом мнения ученых разделились на два диаметрально противоположных полюса, сформулировав две концепции системы показателей: концепция минимализма основана на ограниченном количестве оценочных показателей (примером считалась панель управления автомобилем); концепция максимализма предусматривала формирование значительного перечня оценочных показателей, определения приоритетности их использования в зависимости от стадии жизненного цикла организации, выбранной стратегии и целевых потребителей (образцом была панель управления самолетом).

Необходимость использования панели управления в бизнесе подчеркивалась идеологом менеджмента Питер Друкер, который, излагая концепцию управления по целям (Management by Objectives — MBO), писал: «Целевые показатели в ключевых сферах бизнеса является панелью приборов, необходимой для« пилота »современного делового предприятия ».

Известной системой показателей оценки и стратегического управления деятельностью организации, которая объединяет финансовые и нефинансовые индикаторы, является Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard — BSC) Нортона-Каплана (схема 1). Начало ее разработки датируется 1990-м годом, когда Norlan Norton Institute — исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick начал изучение проблем эффективности управления и поиск инструментов ее повышения.

Исследования осуществлялись под руководством директора Norlan Norton Institute Дэвид Нортон, ныне руководителя Balanced Scorecard Collaborative, и Роберта Каплана — профессора Harvard Business School, научного консультанта проекта. Исследование касалось измерения результатов деятельности 12 крупных компаний, стремящихся усовершенствовать свои системы оценки результатов деятельности путем включения в них перечень важных нефинансовых показателей, поскольку это позволило бы увеличить информационную базу для принятия управленческих решений.

Результаты проведенных исследований обусловили концепцию сбалансированной системы индикаторов, которая имела вид своеобразной панели управления, заполненной четырьмя группами индикаторов: финансовые индикаторы, индикаторы потребителей, индикаторы бизнес-процессов, индикаторы кадрового потенциала. Кроме этого BSC рассматривается как система стратегического управления деятельностью предприятия, что позволяет доводить до низших уровней стратегические показатели высшего уровня управления.

Сбалансированная система показателей характеризуется многими преимуществами: она содержит целевые показатели, охватывающих все стратегически важные сферы деятельности организации (финансы, рынок, производство и инновации; формирует причинно-следственные связи между всеми группами показателей; служит инструментом для реализации стратегий организации и повышения информационного обеспечения принятия управленческих решений; формирует индикаторы (20-25 показателей) — ориентиры для управления организацией и т.д. При этом качество использования и реализации этой системы в значительной степени зависит от информационного обеспечения расчета ключевых показателей (особенно это касается нефинансовых показателей) и систематического отслеживания взаимосвязей между показателями, поиска причинно-следственных связей в предлагаемых или фактических изменениях. BSC прежде создана для руководителей высшего уровня управления и владельцев предприятий.

Пол. Р. Нивена отмечает, что при внедрении системы сбалансированных индикаторов Д. Нортона и Р. Каплана на предприятии необходимо формировать критерии отбора ключевых показателей. К таким критериям целесообразно относить:

— связь индикаторов со стратегией развития организации в долгосрочной перспективе (для руководителей организации недостаточно руководствоваться только оперативными диагностическими индикаторами, которые не связаны с перспективами развития, поскольку в таком случае процесс управления разрывается на отдельные звенья, не устремляясь на формирование долгосрочной перспективы развития);

— количественное выражение индикаторов (индикаторы должны формировать четкие критерии, при этом нецелесообразно включать в систему показателей такие индикаторы, которые формируются на основе субъективных экспертных оценок, поскольку тогда теряется объективность оценки ситуации);

— доступность (к системе показателей должны включаться такие индикаторы, которые можно оперативно отслеживать и не требующие значительных средств для информационного обеспечения);

— информационная прозрачность (каждый работник организации должен четко понимать целевую шкалу индикаторов, их тактическое и стратегическое назначение)

— релевантность (индикаторы должны четко отражать цель организации)

— единое толкование индикаторов (индикаторы должны исключать двойное толкование, поэтому работникам необходимо объяснять каждый критерий, используемое на предприятии).

Сбалансированная система показателей Нортона-Каплана за несколько лет стала едва ли не самым популярным инструментом измерения и стратегического управления бизнесом, который наиболее активно использовался в США, Великобритании, Германии и странах Восточной Европы.

Время ажиотаж вокруг нее не воспринимали французские менеджеры и ученые, которые уже более 70 лет использовали подобный инструмент — tableau de bord (Tb). Как свидетельствуют результаты проведенного недавно опроса, в Германии, Великобритании и Италии 98%, 83% и 72% компаний соответственно очень хорошо знакомы с BSC, а во Франции этот показатель значительно ниже — 41%.

Кроме этого, если в Германии, Великобритании и Италии не менее 20% предприятий реально используют BSC, то во Франции это делает только одна из 32 компаний (для сравнения: tableau de bord используют почти 100% исследованных компаний). Tableau de bord рассматривается как инструмент управления, используемый для выбора, документирования и интерпретации объединенных причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей.

В tableau de bord используются две категории показателей: целевые (определяются руководителями высшего уровня управления в соответствии с выбранных стратегий развития) и функциональные (показатели, которые существенно влияют на достижение целевых показателей). Например, целевой показатель — уменьшение себестоимости продукции — предполагает достижение функциональных показателей: уменьшение простоев оборудования, повышение производительности труда, поиск более дешевого сырья аналогичного качества и т.д.

Система tableau de bord позволяет объединить в одной структуре стратегические и операционные показатели и предусматривает многоуровневую детализацию целей с помощью конкретных показателей.

Система tableau de bord учитывает многочисленные взаимосвязи между стратегическими (целевым) и функциональными показателями на всех уровнях управления и в функциональных областях, т.е. она предполагает высокий уровень согласования определенных мер для достижения целевых показателей, итеративный характер формирования, высокий уровень поривневе детализации, отсутствие четкой структурированности. Такая система наиболее эффективна на небольших предприятиях и предприятиях средних размеров. Ее внедрения и использования на крупных предприятиях в среднем бывает чрезвычайно результативным, но только после тщательной отработки многочисленных взаимосвязей между целевыми и функциональными показателями на всех уровнях и звеньях предприятия.

Несмотря на значительный ажиотаж, вызванный сбалансированной системой показателей в кругах ученых и практиков, следует вспомнить, что еще во времена Советского Союза, начиная с 20-х годов прошлого века, на производственных предприятиях советских республик разрабатывался известный техпромфинплан (на транспорте — техтрансфинплан).

Заслуживает внимания тот факт, что первая форма этого плана (01-ТП) содержала основные показатели деятельности предприятия по группам: показатели, характеризующие производство, труд, финансы, капитальное строительство, материально-техническое обеспечение, себестоимость, охране труда , повышение качества продукции и т.п. Количество этих показателей также было ограниченным, при этом четко отслеживались взаимосвязи между ними и осуществлялся тщательный планово-фактический анализ.

Ключевые показатели были итогам разработанных всех частей техпромфинплана, т.е. их значение подлежали тщательному обоснованию. Понятно, что в условиях командно-административной экономики не было приоритетности такого фактора, как потребители, поскольку вся произведенная продукция обязательным директивным образом распределялась. Японские ученые признали действующую в СССР методике разработки техпромфинплана одной из лучших в мире.

Система индикаторов призвана спрогнозировать, оценить и проанализировать результативность предприятия в целом, его подразделений, видов деятельности, использование ресурсов и т.п. При этом под индикаторами следует понимать ключевые показатели, целостно отражающих состояние и тенденции развития соответствующего объекта.

Одной из проблем внедрения и применения в организациях системы индикаторов является выбор их количества и состава. На отдельных предприятиях устанавливаются индикаторы, с помощью которых прогнозируются и оцениваются отдельные виды деятельности: производственная, маркетинговая, финансовая, логистическая, внешнеэкономическая т.д.

В условиях ограниченных ресурсов в организациях основной задачей системы индикаторов выступает оценки и прогнозирования использования различных видов ресурсов: трудовых, материальных, энергетических, информационных, финансовых. Ресурсное оценка производится на всех уровнях и звеньях предприятия.

Чтобы выбранные индикаторы реально отражали состояние и тенденции развития объектов, необходимо руководствоваться их экономической сути. Соответственно информация, предназначенная для расчета индикаторов, в большей степени должна базироваться на данных управленческого учета, а не бухгалтерского или налогового. Качество аналитического материала, который базируется на системе индикаторов, прежде всего зависит от полноты, достоверности и адекватности информационного обеспечения.

Если на предприятиях отдельные индикаторы являются критериями для материального стимулирования, то есть опасность сокрытия реальной информации и представление ложной. Кроме того, возможное сопротивление со стороны работников при внедрении системы индикаторов, поскольку при этом увеличивается уровень ответственности за участок работы, сегмент, объект, использование определенных ресурсов и т.п.

Основная сложность построения системы индикаторов на предприятии заключается в необходимости обеспечения ее гибкости и высокого уровня адаптивности к изменениям среды функционирования, а это предполагает четкое отслеживание и учет множества взаимосвязей между всеми показателями и отображения прогнозируемых изменений в функциональных показателях при корректировке целевых стратегических показателей. При анализе достижения фактических показателей по сравнению с плановыми учитывать возможные отклонения трех типов: обусловленные планированием, непредсказуемыми изменениями в условиях деятельности, нарушениями и несоблюдением требований по производственно-хозяйственной деятельности.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *