Анализ информации для принятия управленческих решений

Сергей Голов, заведующий кафедрой эккаунтинга Международного института менеджмента (МИМ-Киев), Президент Федерации профессиональных бухгалтеров и аудиторов Украины

Заметки с семинара во Львове на тему «Использование управленческого учета для роста доходности предприятия» Окончание. Начало в «ПП» № 1,2,4,5 / 2006.

Управленческое решение — это всегда выбор из нескольких вариантов наиболее приемлемого, оптимального. Рассмотрим подробнее каждый из приведенных типов решений на конкретных примерах.

Решение относительно специального заказа Решение относительно специального заказа: предприятие получило заказ на изготовление или продажа продукции по цене, отличной от обычной или даже ниже себестоимости.

Пример 1. Компания производит запчасти для автомобилей и на конец года реализовала 1 млн единиц продукции (см. таблицу 1).

31 декабря компания получила разовый заказ на 100000 единиц продукции с предложением установить договорную цену 13 грн за единицу.

Предприятие будет иметь определенные выгоды: это заказ не требует дополнительных постоянных затрат и расходов на сбыт и не влияет на текущую реализацию продукции другим заказчикам.

Ли взяться за его выполнение?

Для начала выясним выгоды и издержки.

13 грн х 100000 = 1300000 — выгода;

12 грн х 100000 = 1200000 — расходы.

Итак, заработаем 100000 грн дополнительной прибыли.

Если дополнительный доход превышает дополнительные расходы, то при других условиях можно товар продать ниже себестоимости. Но часто предприятия на это не идут, потому что можно получить «большую головную боль» в будущем. Конкуренты могут подумать, что вы снизили цены, и тоже снизят цены. То есть может быть деформирован рынок. Могут возникнуть проблемы и с налоговым законодательством в отношении обычных цен. Такие факторы могут заставить предприятие отказаться от такого заказа.

Однако если это дополнительный заказ не повлияет на ваши долгосрочные интересы, то почему бы и нет? Поэтому решение зависит не только от финансового анализа, но и от совокупности различных факторов. С финансовой точки зрения такой заказ принесет предприятию 100000 грн прибыли.

Предположим теперь, что нам не надо производить продукцию, на складе есть 100000 единиц этой продукции. Что изменится в нашем анализе? Релевантные затраты составят 0. То есть это себестоимость продукции, в бухгалтерском учете уже отражена как запасы, и никаких релевантных затрат не будет, потому что не надо ничего производить.

Однако может возникнуть другой вопрос: что выгоднее, — продать продукцию по 13 грн сегодня или подождать и продать по обычной цене завтра? Но тогда обычную цену нужно сравнить со складскими расходами и с расходами на привлечение оборотного капитала.

Расширение или сокращение сегмента Расширение или сокращение сегмента — это решение о том, какие направления деятельности расширять, а какие сокращать зависимости от их доходности.

Пример 2. Компания занимается торговой деятельностью, результаты которой приведены в таблице 2 (единица измерения — тыс. грн).

Из приведенного отчета следует, что секция «Обувь» является убыточной, а секции «Одежда» и «Канцелярские товары» прибыльны.

Руководство предприятия решило ликвидировать секцию «Обувь» и поставить на этом месте кабинки для примерки одежды. Как такое решение повлияет на финансовый результат предприятия?

Для начала выясним, что теряет предприятие, а что получает. Предприятие не получит маржинального дохода, составляет 200000 грн и это является потерей. Но оно не будет тратить на секцию «Обувь» 150000 грн. Итак, чистая потеря составит 50000 грн (200000 — 150000). То есть вместо прибыли 35000 будет убыток 15000.

Поэтому предприятие рассматривает второй вариант: ликвидировать секцию «Обувь» и провести продажу духов. При этом продажа духов принесет годовой доход 500000 грн, но расходы на закупку товаров составят 350000 грн и содержанию секции — 70000 грн.

Как это решение повлияет на прибыль? Как видим из таблицы 3, закрытие секции «Обувь» и открытие секции «Парфюмерия» увеличит прибыль предприятия на 30000 грн.

Но на предприятии есть еще остаток обуви стоимостью 120000 грн, который может быть реализован только за 30000 грн. Эта ситуация не релевантна, поскольку обувь устаревших моделей и его продадут со скидками. Когда предприятие вложило деньги в эту обувь, но о них сейчас можно забыть.

Операционная прибыль при таких условиях составит 65000 грн.

Производить или покупать?

Решение «производить или покупать? »- Решение, связанное с рассмотрением альтернативы: производить самостоятельно отдельные компоненты продукции (детали, комплектующие и т.д.) или покупать их у внешних поставщиков.

Такая альтернатива может стоять перед любым бизнесом: производить все самим или определенные компоненты продукции пусть выпускает другой. Это не обязательно на производстве. Это может быть в рекламном или в любом другом бизнесе. Например, научно-исследовательские работы а также часть других работ можно передать субподрядчику. Рассмотрим этот тип управленческих решений на примере производства.

Пример 3. Компания производит сложную деталь Х, которую использует для производства основной продукции.

Годовая потребность составляет 20000 деталей Х (см. таблицу 4).

Поставщик предлагает деталь Х по цене 25 грн. Стоит принять предложение?

Ли выгоднее покупать деталь Х за 25 грн, чем производить ее, тратя 30 грн? Чтобы принять правильное решение, нужно определить, какие затраты являются релевантными, а какие нерелевантными. Если мы не будем производить детали, мы не будем тратить средства на материалы. Так что эти материальные затраты являются релевантными. Расходы будут в случае производства, и их не будет, если предприятие примет решение покупать детали.

Если предприятие закроет производство и сокращает, то расходы на заработную плату также будут релевантными. Переменные накладные расходы в данном случае тоже релевантные.

Амортизация оборудования — это как память о былом приобретения, но поскольку нет ликвидной стоимости, продать его невозможно. Итак, эти расходы будут нерелевантными.

Заработная плата мастеров при их увольнении — релевантные затраты, а при переводе на другое производство с сохранением заработной платы — нерелевантные.

Постоянные общепроизводственные расходы — это затраты цеха, которые являются нерелевантными, поскольку будут распределены на другие участки производства.

Релевантная себестоимость производства — 17 грн, реальные деньги, которые надо будет потратить на приобретение — 25 грн. Дифференциальные затраты: 25 грн — 17 грн = 8 грн. Следовательно, если предприятие примет решение покупать детали, оно будет терять 8 грн на каждой единице. Сколько это составляет в общем объеме?

Общие дифференциальные затраты:

500000 — 340000 = 160000 грн.

Как правило, если предприятие закрывает мощности, оно может производить другую продукцию или сдавать помещения в аренду.

Предположим, что в случае прекращения производства детали Х предприятие сможет сдать свободную площадь в аренду за 15000 грн в месяц.

Если предприятие имеет возможность сдавать помещения в аренду, но продолжает производство, оно теряет доход от аренды. Альтернативные витрати1 в этом случае равны 180000 грн (15000 х 12).

В данном случае принятия решения продолжать производство обойдется предприятию в 520 тысяч грн вместо 500000 грн при решении покупать детали Х.

Однако не всегда предприятия принимают решение покупать необходимые детали, ибо сегодня их предлагают по 25 грн, а завтра скажут : «Извините, цена на газ выросла, платите, пожалуйста, 70 грн». Тогда мы можем потерять больше, чем 20000, которые сэкономим. Поэтому принимаются во внимание не только краткосрочные последствия, но и стратегические.

На практике аутсорсинг приобретает большую популярность и часто детали производятся в одном месте, а состоят в другом — где дешевле рабочая сила. Но все это оценивается именно с точки зрения «затраты — выгоды».

Оптимальное использование ограниченных ресурсов Оптимальное использование ограниченных ресурсов — это решение направлено на составление производственной программы, которая обеспечит максимизацию прибыли в условиях имеющихся ограничений.

Ограниченные ресурсы — это те факторы, которые не позволяют нам продавать столько, сколько мы хотим или сколько можем. Ограничительным фактором могут быть спрос, ограниченные средства, недостаток складских помещений, мощностей, недостаточная квалификация работников. Поэтому нужно максимизировать наши выгоды в условиях ограниченных ресурсов.

Пример 4. Компания производит два изделия (см. таблицу 5).

Необходимо составить такую производственную программу, чтобы максимально увеличить прибыль. До сих пор мы исходили из того, что выгоднее производить продукты с самым маржинальным доходом. Если мы в дальнейшем будем действовать так, то надо отдать предпочтение производству стержня.

На изготовление стержня тратим: 2000 х 1 мин. = 2000 мин, на изготовление каркаса остается 400 мин. Соответственно мы можем изготовить 800 единиц каркаса.

Итак, мы распределили мощность машины № 34, которая составляет 2 400 мин. в неделю. В этом случае получим маржинальный доход:

(2000 х 24) + (800 х 15) = 60000 грн.

Возникают вопросы: это максимально возможный маржинальный доход? Правильным путем мы пошли, распределив наши мощности таким образом? Нет, мы пошли ошибочным путем, поскольку при ограниченных ресурсах следует определить маржинальный доход на единицу ограничительного фактора, а таким фактором у нас есть минута. Тратя 1 минуту на производство стержня, мы зарабатываем 24 грн. Но за 1 минуту мы можем изготовить два каркаса и заработать 30 грн маржинального дохода. Поэтому правильнее маржинальный доход умножать на ограничительный фактор.

Теперь составим программу, отдав предпочтение каркасам.

Каркас: 2200 ед. х 0,5 мин. = 1100 мин.

На стержне остается 1300 мин, за которые мы можем изготовить 1300 единиц.

В этом случае мы получим маржинальный доход:

(2200 х 15) + (1300 х 24) = 64 200. Это максимально возможный маржинальный доход.

Но составляя программы производства или реализации, следует помнить, что у клиентов есть свои интересы. Поэтому нельзя определять программу исходя из высокого маржинального дохода только собственных продуктов: может вообще исчезнуть ряд необходимых продуктов с низким маржинальным доходом. Вы можете потерять клиента, если руководствоваться только собственной выгодой без учета потребности клиента. Принимая во внимание эти расчеты, надо анализировать рынок.

Был рассмотрен очень простой пример с одним ограничением. На практике их больше. Может быть ограничен и время, и складские помещения. При двух ограничениях, задача решается с помощью линейного программирования. Если ограничений больше, применяется симплекс метод.

На семинаре слушала и записала Галина ТИРАВСЬКА 1 Альтернативные издержки (Opportunity costs) — выгода, которая теряется, когда выбор одного направления действия требует отказаться от альтернативного решения (подробнее см. «ЧП» № 4 / 2006).

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *